ПРИЧИНЫ ИЗЛИШНЕЙ ЧИСЛЕННОСТИ

Штатная численность разрастается на предприятиях, где не продуманы до мелочей должностные инструкции, не разделены зоны ответственности отдельных сотрудников и целых структурных подразделений. Также серьезным фактором излишней численности персонала на ряде отечественных предприятий является изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала. В то же время сегодня существует объективная необходимость снижения издержек, в т.ч. расходов на персонал, потребность во внедрении новых технологий и оборудования, проведении организационных преобразований, оптимизации бизнес-процессов, изменении направлений хозяйственной деятельности. Понятно, что вышеназванные и другие причины побуждают руководство и заинтересованные службы привлекать новых специалистов (с нужной квалификацией), перераспределять функции среди оставшегося персонала, увольнять сотрудников, не принимающих и не понимающих суть перемен.

Глава государства в последнее время неоднократно требовал согласовывать сокращения персонала с местными органами власти и решать с ними же, куда их трудоустроить. В то же время, по мнению многих экспертов, масштабных изменений на рынке труда Республики Беларусь в 2018 году не ожидается. Речь идет, в первую очередь, об отсутствии массовых сокращений и росте безработицы.

К сведению

На конец марта 2018 г. в органах по труду, занятости и социальной защиты зарегистрированы в качестве безработных 22,9 тыс. человек, что на 47,2% меньше, чем за аналогичный период прошлого года. Уровень зарегистрированной безработицы составил 0,5% к численности экономически активного населения (на конец марта 2017 г. – 1%). Национальным статистическим комитетом Республики Беларусь проведено выборочное обследование домашних хозяйств для изучения проблем занятости населения. При этом было использовано принятое во всем мире определение безработного как человека, активно ищущего работу и готового приступить к ней в ближайшее время. В стране численность фактически безработных (5,1%) оказалась выше численности официально зарегистрированных нетрудоустроенных. Среди мужчин уровень фактической безработицы в I квартале 2018 г. составил 6,8%, среди женщин – 3,3%.

Количество безработных в странах Европейского союза, где методика их подсчета отличается от применяемой методики в Беларуси, составляет в среднем около 10%, в США – 5,5%. Считается, что социально допустимые пределы безработицы составляют около 5%. Безработица в таких масштабах является не только показателем устойчивого развития экономики, но и своеобразным стимулятором конкуренции на рынке труда, мотивирует людей к высокоэффективному труду, своему постоянному инновационному развитию. Это, в свою очередь, приводит к росту производительности и качества труда на предприятиях.

СОХРАНЕНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

И ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Для дальнейшего развития предприятий реального сектора экономики Республики Беларусь необходимо решить двуединую задачу: во-первых, сохранить кадровый потенциал, во-вторых, кардинально повысить эффективность использования трудовых ресурсов. Анализ динамики количественного состава крупнейших машиностроительных холдингов страны показывает, что по состоянию на 1 января 2018 г. по сравнению с 2016 годом практически повсеместно на предприятиях, входящих в их состав, продолжилось снижение численности персонала. Его рост в прошлом году был на предприятиях холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ», в акционерных обществах «Белпромимпэкс», «БелТАПАЗ», «Промагролизинг» и в некоторых других организациях.

Уменьшение количества персонала в промышленности связано, прежде всего, с совершенствованием организационной структуры на предприятиях, оснащением производства современным оборудованием и технологическими процессами, а также со снижением на ряде предприятий объемов выпуска продукции и, как следствие, необходимостью обеспечения оптимального баланса с трудовыми ресурсами. В ближайшее время в связи со сворачиванием в стране деятельности убыточных предприятий, сокращением работников аппарата управления вряд ли стоит ожидать резкого изменения направленности данного процесса.

Сегодняшние жизненные реалии, в т.ч. современные требования к профессиональным компетенциям заставляют каждого работника трудиться с полной отдачей, дорожить своей работой, постоянно повышать квалификацию и профессиональное мастерство.

К сведению

Например, в 2017 году в отрасли машиностроения и металлургии нашей страны в общем количестве работающих в отрасли свыше 12% – руководители, 18,5% – специалисты, около 70% – рабочие. Доля лиц с высшим образованием составила 26,8% от общей численности, что на 0,6 процентного пункта выше, чем в 2016 году. Здесь трудится 19,2% работников со средним специальным образованием, 23,2% – с профессионально-техническим образованием, 29% – с общим средним образованием. Уменьшилось количество сотрудников, имеющих общее среднее образование, и рабочих, имеющих общее базовое образование.

В то же время, по данным Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь, в настоящее время спрос на рабочую силу несколько повысился, выросло количество вакансий. В постоянно меняющихся сегодня экономических условиях высокоэффективную работу своей организации работодатель может обеспечить только за счет привлечения и удержания высококвалифицированной и мобильной рабочей силы. Но есть негативные тенденции, мешающие данному процессу.

Это, во-первых, высокая степень неудовлетворенности в настоящее время определенной части молодежи сложными условиями труда и режимом работы в производственной сфере, что зачастую не компенсируется более высоким заработком и возможностью предоставления социальных льгот. Сегодня более престижна работа в сфере услуг. Так, на предприятиях, подведомственных Министерству промышленности Республики Беларусь, за последние годы количество работников в возрасте до 29 лет уменьшилось по всем категориям персонала как в абсолютных, так и удельных показателях, а доля работников в возрасте старше 50 лет в общем количестве персонала растет. Средний возраст персонала в отрасли вырос с 43 лет в 2011 году до 44,7 года в 2017 году.

Во-вторых, недостаточный еще уровень подготовки специалистов в высших и средних специальных учебных заведениях Республики Беларусь, особенно по профилю новых технологий и оборудования. Поэтому на производстве часто возникают проблемы с заменой увольняемых на пенсию высококвалифицированных специалистов.

В-третьих, низкий уровень лояльности части сотрудников предприятию и своей работе.

Изучение передового практического опыта отечественных организаций показывает, что взят курс на оптимизацию численности персонала, в т.ч. и его сокращение, повышение занятости остающихся, привлечение и закрепление молодых специалистов и предотвращение оттока высококвалифицированных кадров. В первую очередь, сокращается и обновляется управленческий аппарат, имеющий «природную» склонность к расширению, персонал ремонтных и других вспомогательных служб, а интенсивность их работы и, соответственно, заработная плата – возрастают. Кроме этого, в организациях продолжают работу по избавлению от непрофильной инфраструктуры, в первую очередь социальной сферы.

Главная задача руководства и заинтересованных служб организаций при проведении оптимизации численности персонала, всегда требующей деликатности, внимания к людям, использования всех внутренних резервов, не допустить так называемой «шоковой терапии». Необходимо стремиться при возможности провести не просто сокращение численности или штата работников, а перераспределение их внутри предприятия. Ведь после каждого кризиса наступает период экономического роста, когда нужен дополнительный подготовленный персонал. К тому же предприятие, «выбрасывающее на улицу» в массовом порядке работников, ухудшает свой имидж работодателя на рынке труда, к нему с осторожностью начинают относиться инвесторы и партнеры.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения или при минимальном количестве сокращений – наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договоры. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно – надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер. Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг. Текущими резервами оптимизации численности персонала может быть и увольнение нарушителей трудовой дисциплины, использование неполной вынужденной занятости и гибких графиков работы, прекращение или замораживание нового найма работников.

Отдельно нужно остановиться на работающих пенсионерах. Иногда можно услышать такое мнение: мол, надо предложить уйти с предприятия на пенсию всем работающим пенсионерам, т.к. они уже социально защищены, и проблема оптимизации численности будет решена. Это, по мнение автора, неверно. Среди работающих пенсионеров (а их в среднем на предприятиях несколько процентов) есть прекрасные специалисты, в первую очередь в числе наладчиков, ремонтников, слесарей-инструментальщиков, без которых ни один завод пока не обойдется. Кроме того, нужно не забывать об одном из золотых правил кадровой политики – о разумном сочетании в коллективе опыта и молодости, о преемственности поколений. Да и средний белорус по данным государственной статистики стал за последние несколько десятилетий жить на пять лет дольше. А пенсионный возраст у нас, несмотря на некоторое увеличение с 2017 года, один из самых низких в мире, т.е. у нынешнего молодого пенсионера наряду с опытом еще остается достаточно энергии, креативности и здоровья. Поэтому нужно разработать четкую программу использования труда людей пенсионного возраста на всех специальностях и учесть при этом возможности и разработать критерии, позволяющие или не позволяющие использовать их труд на каждой конкретной должности или специальности. В условиях рынка главное конкурентоспособность рабочей силы, а не возраст работника. Тем более, как уже отмечалось, престижность работы на многих предприятиях реального сектора экономики нашей страны среди молодежи пока значительно ниже, чем, например, в сфере услуг или торговле.

ПРОЦЕСС ОПТИМИЗАЦИИ ЧИСЛЕННОСТИ

Если только вышеназванными мерами ограничиться нельзя, то к подготовке процесса предстоящей оптимизации необходимо отнестись как к системной комплексной работе. То есть необходимо тщательно продумать состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи. Практика показывает, что мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов организаций и по сокращению численности обычно разрабатываются заинтересованными службами совместно с профсоюзными организациями, местными властями в регионах, службами занятости и обязательно проходят предварительное обсуждение в трудовых коллективах. Это помогает предотвратить рост социальной напряженности и снижение степени социальной защищенности работников, повысив при этом экономическую эффективность деятельности предприятия.

Проведение организационно-технических мероприятий, направленных на оптимизацию численности, требует большой подготовительной работы. Необходимо исследовать состояние местного и регионального рынков труда (э то особенно важно для крупных градообразующих предприятий), а также оценить перспективы развития предприятия. В числе прочих нормативных документов нужно использовать Методические рекомендации по проведению кадровой диагностики организаций с целью выявления потенциально избыточной численности персонала, разработанные совместно международными и национальными экспертами и утвержденные постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 29 декабря 2010 г. № 181. В них заложены такие требования, как получение комплексной и достоверной оценки (поэтому используются стоимостные, натуральные, трудовые измерители), практическая применимость. Используя данные рекомендации, наниматель сможет определить потенциал высвобождения, составить списки работников, находящихся под риском увольнения, и разработать соответствующие кадровые мероприятия. Кадровая диагностика способствует оптимизации затрат на персонал, совершенствованию организационной структуры и в результате – повышению конкурентоспособности организаций. Она состоит из следующих этапов:

· анализ основных экономических показателей организации;

· оценка потенциально избыточной численности персонала;

· определение направлений оптимизации численности персонала.

Источниками информации для проведения кадровой диагностики являются данные государственной статистической отчетности, ведомственной статистической отчетности и оперативного учета в организации. Также могут изучаться нормативные документы, регламентирующие работу подразделений, работников, утвержденный бизнес-план развития организации, выявляться основные источники потерь рабочего времени и возможности для оптимизации трудовых процессов, анализироваться размеры превышения запасов нереализованной продукции над нормативным значением и т.д.

Можно сравнить численность персонала своего предприятия с аналогичными (причем успешными) в отрасли. Например, для производственных предприятий будет не лишним сравнить процентное соотношение количества работников, занятых на основном производстве, и вспомогательного персонала. Поскольку ключевой бизнес – производство, то должно быть больше (как минимум в два раза) производственного персонала. Весь персонал можно поделить на категории (например: административный, вспомогательный персонал, персонал, участвующий в создании добавленной стоимости). Для каждой категории можно установить квоты (или пропорции в общей численности).

Затем необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала в разрезе подразделений, с учетом выполняемых каждым из них функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). Для этого используются внешние или внутренние аудиторы. Результатом такого анализа могут быть не только увольнения, но и перераспределение персонала по структурным единицам, если обнаружится необходимость усилить отдельные подразделения.

Учитывая опыт отечественных, российских и украинских предприятий по оптимизации численности персонала, можно предложить следующую схему деятельности. Для координации всей этой работы создается рабочая группа из специалистов важнейших служб предприятия, возглавляемая одним из заместителей генерального директора. Аналогичные рабочие группы создаются в цехах и отделах под председательством руководителей структурных подразделений. Каждая из этих групп предоставляет общей комиссии анализ численности по подразделениям и проработанные варианты оптимизации.

Одновременно экономическая, производственная и маркетинговая службы представляют рабочей группе данные о предполагаемых объемах производства всех видов выпускаемой предприятием продукции на предстоящий период: по номенклатуре, производственным мощностям и т. д. На основании этих данных рассчитывается норматив численности рабочих и технологов (как основных, так и вспомогательных цехов). Инженерные и другие заинтересованные службы представляют данные об изменении объемов и условий выполнения ремонтных работ, технологических обслуживаний, изменениях в энергокомплексе, а также представляют бизнес-планы по пусковым, вновь вводимым и расширяемым объектам. Экономическая служба готовит еще информацию об ожидаемых финансово-экономических показателях работы предприятия в целом, предложения по направлениям оптимизации расходов, экономические обоснования и предложения по работе нерентабельных участков, непрофильных видов деятельности. Социальная служба представляет перспективы развития непромышленных объектов и социальной сферы.

В результате всей этой работы выявляется потенциал избытка персонала и масштабы предстоящего высвобождения. Готовятся задания по оптимизации численности персонала или размер лимитов экономически необходимой численности работников для рабочих групп структурных подразделений.

Проекты лимитов доводятся до подразделений с целью не только их ознакомления, но и получения встречных предложений.

Ведь только за счет реорганизации структуры управления цехами, отделами, службами с целью упразднения излишних звеньев управления, централизации и концентрации ремонтных, обслуживающих, технических и других функций деятельности предприятий можно добиться заметного повышения эффективности использования трудовых ресурсов. Не секрет, что сегодня на ряде предприятий численность руководителей, специалистов, вспомогательных рабочих отнюдь не является оптимальной по отношению к основным рабочим, т.е. тем, кто выпускает конкретную продукцию. Предложения рабочих групп структурных подразделений по реализации установленных лимитов рассматриваются общей комиссией.

Понятно, что механически отсекать часть коллектива нельзя. Главной целью должно быть не высвобождение, а повышение эффективности занятости. Поэтому целесообразно пересмотреть нормы труда, оценить необходимость повышения квалификации и переподготовки работников, применить внутренние перемещения, усилить связь с учреждениями образования, органами государственной службы занятости.

Перераспределение численности в большей степени на предприятиях касается инженерно-технических работников. Заинтересованным службам, руководству структурных подразделений нужно определить в цехах рабочие места, на которых можно использовать труд специалистов с высшим образованием. Это, как правило, наиболее сложные, уникальные и ответственные виды работ, требующие высокой квалификации и специальной подготовки. На Западе рабочий с высшим образованием – это уже не исключение, а часто правило, требование времени. И в нашей стране только в машиностроении на местах рабочих трудятся около четырех тысяч сотрудников, имеющих высшее техническое и экономическое образование, которое зачастую им по профилю работы и не нужно. Нужно внимательно проанализировать количество рабочих, приходящихся на одного мастера, на разных участках производства. Здесь также зачастую можно обнаружить цифры, в несколько раз уступающие требованиям нормативов. Значит, участки и службы необходимо укрупнять и объединять.

Следует еще раз проанализировать список тяжелых работ и работ с вредными и (или) опасными условиями труда, на которых запрещается привлечение к труду женщин. При этом нужно иметь в виду, что в 2014 году данный список был утвержден в новой редакции. Если в предыдущем списке было 252 позиции, то в новом – 181 вид работ.

Не нужно забывать и о естественном оттоке работников, иначе говоря, текучести кадров. За год она в среднем достигает около 10%. И если на предприятие прекращается прием работников извне, то появляющиеся вакансии будут занимать, при условии переобучения, высвобождаемые с других участков специалисты и рабочие. Таким образом и будет происходить процесс перераспределения численности. Да, он для кого-то может оказаться болезненным. Необходимо будет преодолеть определенный моральный барьер, нежелание переучиваться, менять коллектив. От руководителей и специалистов требуются определенные усилия по преодолению еще существующего, к сожалению, негативного отношения у определенной части работающих к профессиональному обучению как к делу ненужному и лишнему. Нужно научиться доходчиво и настойчиво убеждать людей, и не только высвобождаемых с тех или иных участков производства, о жизненной необходимости повышения квалификации, получения второй и далее профессии.

Необходимо также расширить сферы совмещения профессий и зон обслуживания, обеспечить дальнейшее усовершенствование организации производства, т.е. устранить повторяющиеся технологические операции, оптимизировать размещение рабочих мест, минимизировать численность персонала на участках с недозагруженными производственными мощностями и работающими с убытком, улучшить условия труда, внести изменения и дополнения в коллективный договор, направленные на создание и развитие социальных стимулов к снижению численности персонала и др.

При реализации такого социально значимого проекта, как оптимизация численности персонала, важно организовать эффективную работу по его информационному обеспечению. Следует привлекать к сотрудничеству отраслевые профсоюзы, широко освещать в корпоративных и региональных СМИ необходимость и преимущества предложенных решений. Это помогает предотвратить рост социальной напряженности и снижения степени социальной защищенности работников, повысив при этом экономическую эффективность деятельности предприятия.

Главной целью проведения всех вышеназванных мероприятий должно быть не высвобождение численности, а повышение эффективности занятости. Поэтому службы предприятия должны разработать не только проекты лимитов численности, но и рекомендации по повышению эффективности работы сотрудников. Логичным итогом всей подготовительной работы является подготовка приказа о реально необходимом сокращении численности или штата работников, а также внесение изменений и дополнений в штатное расписание и его утверждение. Следующая стадия – это подготовка списка работников, намеченных к сокращению. Это очень ответственное дело, поэтому, исходя из своего более чем десятилетнего опыта работы заместителем генерального директора по труду и кадрам крупного машиностроительного предприятия, хочу отдельно остановиться на правовых аспектах работы по сокращению штатов.

ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ СОКРАЩЕНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ИЛИ ШТАТА РАБОТНИКОВ

При изменении штатного расписания топ-менеджерам, работникам заинтересованных служб, руководителям структурных подразделений необходимо помнить требование ст. 45 ТК, в которой установлены критерии, позволяющие правильно выбрать работника, чья должность подлежит сокращению. В ней сказано, что преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Более высокая производительность труда, зависящая от количества и качества изготовленной продукции, выполненных работ или оказанных услуг, должна быть документально подтверждена зафиксированными показателями работы за последние годы. Более высокая квалификация подтверждается дипломом об окончании высшего или среднего специального учебного заведения, наличием ученой степени, звания, фактом повышения квалификации, материалами проведенной аттестации специалистов, приказами о поощрении и т.д.

Безоговорочное преимущество при этом имеют беременные женщины, женщины, имеющие детей до 3 лет, одинокие матери, имеющие детей в возрасте от 3 до 14 лет (детей-инвалидов – до 18 лет). В соответствии со ст. 268 ТК их квалификация и производительность труда значения не имеют. Также преимущественное право на оставление на работе независимо от производительности труда и квалификации в соответствии с частью третьей ст. 45 ТК имеют инвалиды, работающие в организациях обществ слепых, глухих и т.д., а также в цехах и на участках для использования труда инвалидов других организаций.

При равной производительности труда и квалификации преимущественное право на оставление на работе имеют сотрудники, заболевшие и перенесшие лучевую болезнь, ставшие инвалидами вследствие катастрофы на Чернобыльской АЭС, принимавшие участие в ликвидации ее последствий (ст. 325 ТК). В коллективные договоры, соглашения могут включаться отдельные статьи, содержащие положения о предпочтении при равных квалификации и деловых качествах у сотрудников в оставлении на работе при сокращении штата. Например, это могут быть работники, другие члены семьи которых не имеют самостоятельного заработка, предпенсионного возраста, имеющие длительный стаж работы у данного нанимателя, и т.д.

Высвобождаемому работнику наниматель обязан предложить другую работу (вакантную должность) в той же организации, соответствующую его квалификации. Не нужно упускать из виду возможность предложения ему должностей временно отсутствующих работников (в связи с отпуском по уходу за ребенком до достижения им трехлетнего возрасти, длительная командировка и т.д.). Предлагая другую работу, необходимо указать новые обязанности, размер оплаты труда. Причем необходимо помнить, что предлагать имеющиеся вакансии нужно не только в день увольнения или в день предупреждения, но и в течение действия всего срока предупреждения, если в организации появляются новые вакансии, на которые работник может претендовать. Нужно еще иметь в виду, что наниматель имеет право перевести более квалифицированного работника, чья должность сокращается, с его согласия на другую должность той же специальности, а уволить по сокращению штата менее квалифицированного работника, занимающего данную должность.

В период срока предупреждения работник может выбирать себе новую работу, обращаясь в службу занятости и к другим работодателям. Для этого ему, согласно ст. 43 ТК, дается один день в неделю без сохранения заработной платы. На ряде предприятий в коллективные договоры включен пункт о том, что работнику в период срока предупреждения предоставляется один свободный день в неделю с сохранением заработной платы для решения вопроса о самостоятельном трудоустройстве у других нанимателей. Это же можно сделать и по договоренности с нанимателем.

Увольнение работника до истечения этого срока без его согласия считается недопустимым. В то же время наниматель вправе с письменного согласия работника заменить ему предупреждение о предстоящем высвобождении выплатой компенсации в размере двухмесячного среднего заработка и уволить его по п. 1 ст. 42 ТК без соблюдения двухмесячного срока предупреждения. Работник также может по письменному заявлению быть уволен до истечения срока предупреждения, и наниматель не вправе ему в этом препятствовать. В ТК предусмотрено, что расторжение трудового договора по этому основанию производится после предварительного, но не позднее чем за две недели, уведомления профсоюза.

Вопросы обеспечения занятости населения, в т.ч. работников, работающих в режиме вынужденной неполной занятости, и высвобождаемых сотрудников, решаются в рамках реализации подпрограммы «Содействие занятости населения» Государственной программы о социальной защите и содействии занятости населения на 2016-2020 годы. Службы занятости Республики Беларусь оказывают содействие в трудоустройстве безработных на созданные рабочие места и имеющиеся вакансии, частично компенсирует затраты предприятий на профессиональное обучение работников, подлежащих высвобождению, в целях их последующей занятости, а также безработных, принятых на работу на данное предприятие по направлению службы занятости, при условии высвобождения их другими нанимателями, переселяют их на новое место жительства и работы, оказывают содействие в организации предпринимательской деятельности безработным и т.д. В Общереспубликанском банке вакансий аккумулируются сведения о наличии свободных рабочих мест на предприятиях страны, в т.ч. с возможностью предоставления жилого помещения. Работает портал государственной службы занятости населения, который позволяет нанимателям самостоятельно в онлайн-режиме размещать сведения о наличии у них вакансий.

Судебная практика свидетельствует, что расторжение трудового договора (контракта) по сокращению численности или штата работников будет являться правомерным при соблюдении следующих условий:

Имело в действительности место сокращение штата или численности работников;

Были учтены производительность труда и квалификация работника;

Учтены при равной производительности труда и квалификации преимущественные права и предпочтения работника;

Приняты со стороны нанимателя все меры к трудоустройству увольняемого работника;

Предварительное (не позднее 2 месяцев, если более продолжительные сроки не предусмотрены коллективным договором, соглашением) предупреждение работника о предстоящем увольнении;

Уведомление государственной службы занятости о предстоящем высвобождении работника нанимателем с указанием профессии, специальности, квалификации и размера оплаты труда.

При этом, рассматривая иски о восстановлении на работе лиц, уволенных по п. 1 ст. 42 ТК, суды не вправе обсуждать вопрос целесообразности факта сокращения численности или штата работников, поскольку это право нанимателя.

В заключение необходимо отметить, что оптимизация численности персонала – это очень болезненный метод сокращения затрат производства. Если применять его продуманно и взвешенно, он будет эффективно работать и давать положительные результаты. Каждое конкретное управленческое решение, связанное с изменением численности персонала, должно быть крайне ответственным. Оно, как правило, необратимо для организации.

Геннадий Владимирович ЧИМАНСКИЙ

Менеджер по персоналу

По состоянию на: 01.12.2010
Журнал: Справочник кадровика
Год: 2010

Всемирно известная компания IBM оценивает затраты на одного своего сотрудника в Великобритании в течение всей его работы на предприятии (включая обучение, пенсионные и иные социальные расходы) примерно в 1 млн фунтов стерлингов. Ежегодные расходы на одного работника в ФРГ примерно равны стоимости трех легковых автомобилей среднего класса. В менеджменте XXI века признано, что именно персонал является ключевым фактором успеха компании.

От руководителей и других работников непосредственно зависит качество принимаемых решений, а также эффективность использования денежных, материально-технических, сырьевых и других ресурсов. Повышение роли персонала и управления им в современном производстве имеет два аспекта: с одной стороны, первоклассный персонал – это залог успеха организации, с другой – это дорогостоящий ресурс, расходы на который весьма значительны и непрерывно повышаются. Но, как показал кризис и в мире, и в России в частности, это и первая статья экономии и сокращения затрат. Вот только всегда ли сокращение затрат на персонал является действительной оптимизацией?

Затраты на персонал особенно остро стали восприниматься в период кризиса, когда под влиянием финансовых затруднений многие руководители начали лихорадочно искать, как сократить расходы, на чем сэкономить. По привычке, которая восходит к традиционной для нашей страны недооценке значения человеческого фактора в производстве, первой статьей экономии обычно определяют затраты на персонал: следуют увольнения, сокращаются зарплаты и социальные льготы, урезаются расходы на обучение и развитие кадров и т. п.

Нередко такого рода меры, особенно в условиях глобального кризиса, необходимы. Тем не менее чаще всего они имеют серьезные негативные последствия: компания лишается компетентных сотрудников, хорошо знающих специфику работы на данном предприятии, подрывается корпоративная приверженность и Нематериальная мотивация, разрушается организационная культура, ухудшается социально-психологический климат, снижается производительность труда, качество продукции или услуг. В итоге предприятие несет большие убытки, и на устранение их предпосылок потребуются долгие годы.

Между тем негативные последствия сокращения работников, урезания социальных льгот и зарплат, расходов на обучение и другое можно многократно снизить, если проводить политику оптимизации состава персонала, научно обоснованную и учитывающую реальную ситуацию на данном предприятии.

Понятие оптимизации

Говорить об оптимизации состава персонала как одном из важнейших направлений деятельности служб персонала и руководства компанией в целом стали в нашей стране сравнительно недавно – лишь с начала рыночных преобразований. До сих пор мало кто из руководителей может удовлетворительно объяснить, что же это такое с точки зрения современной науки и передовой практики менеджмента.

Что представляет собой оптимизация состава персонала и чем она отличается от обычного высвобождения?

«Оптимизация состава персонала» – сложное понятие; чтобы выяснить его значение, требуется уточнить смысл составляющих этого словосочетания и, прежде всего, термина «оптимизация». В данном случае «оптимальный» означает наилучший для компании состав кадров. В современном, цивилизованном и гуманизированном, бизнесе оптимальность определяется с точки зрения экономической (или деловой – для некоммерческих предприятий) и социальной эффективности. Под экономической эффективностью понимается достижение с минимальными затратами организационных целей – экономических результатов, важнейшими из которых обычно считают рост капитализации и прибыли компании, а также производительности труда. Кроме того, экономическая эффективность предполагает обеспечение стабильности, работу на перспективу.

Если компания для достижения сиюминутной выгоды (высокой прибли сегодня), не заботясь о будущем, выжмет из своих сотрудников максимум возможного, резко ухудшив состояние трудовых ресурсов, то с точки зрения долгосрочных целей такую политику нельзя считать экономически эффективной.

К числу важных показателей экономической эффективности (и оптимальности состава персонала) относятся также гибкость и адаптивность. Они означают умение персонала и всей организации быстро перестраиваться в соответствии с требованиями ситуации, способность к организационным инновациям, обновлению. Меры по оптимизации состава персонала должны быть направлены на сохранение и развитие этих способностей компании. Гибкость и адаптивность особенно востребованы в условиях кризиса, когда предприятие вынуждено быстро перестраиваться, менять номенклатуру продукции или услуг, искать новые сегменты рынка.

Социальная эффективность характеризует гуманность организации труда и кадровой политики. Она предполагает удовлетворенность сотрудников трудом (его содержанием), условиями, оплатой, самим пребыванием в коллективе: отношениями с руководством, коллегами, подчиненными, деловыми партнерами. Иными словами, социальная эффективность отражает человеческий аспект трудовой деятельности. Хотя она и связана с дополнительными затратами, но, будучи гармонично увязанной с экономической эффективностью, положительно влияет не только на психологическое состояние работников, но и на мотивацию персонала, корпоративную приверженность (снижая текучесть кадров) и, как следствие, на результаты труда.

Две стороны оптимальности

Оптимальность состава имеет два измерения: количество и качество сотрудников. Численность персонала, в свою очередь, характеризуют главные показатели: валовая и чистая потребности в персонале. Валовая (общая, брутто-потребность) потребность – это численность работников требуемой квалификации и мотивации, необходимая организации для выполнения запланированного объема работ в определенные сроки. Чистая потребность в персонале определяется путем вычитания из валовой потребности в персонале состава персонала, который имеется на предприятии сегодня или будет в определенное время. Иными словами, она характеризует несоответствие работников, требуемых для выполнения производственных и других организационных задач, их предполагаемому составу в тот или иной временной период. При определении чистой потребности в персонале учитываются предполагаемые (прогнозируемые) изменения в его составе, связанные с уходом на пенсию, переводами, увольнениями, травматизмом и т. д.

Качество персонала характеризуется его профессионально-квалификационным составом и мотивацией, хотя на практике, в силу сложности определения уровня мотивированности сотрудников, особенно при приеме на работу, под качеством персонала обычно понимают его профессионально-квалификационный уровень. Важнейшим современным показателем качества работника является профиль компетенций: набор знаний, умений и личностных качеств, позволяющих выполнять определенные виды работ, которыми обладает человек.

Итак, в свете вышеизложенного оптимизация состава персонала подчинена обеспечению стратегии компании, ее экономической и социальной эффективности. Поэтому оптимальным будет такой состав персонала в количественном и качественном отношении, который в состоянии реализовать ее стратегию и основные задачи, обеспечить капитализацию и прибыльность, стабильность, гибкость и адаптивность, а также высокую удовлетворенность работников трудом и пребыванием в коллективе предприятия (социальная эффективность). Из этого вытекает одна из практических рекомендаций: прежде чем увольнять (или набирать) работников, сокращать (или увеличивать) расходы на персонал, необходимо тщательно проанализировать, насколько нынешнее состояние и намечаемые изменения соответствуют рассмотренным выше и некоторым иным критериям оптимальности состава персонала.

Начинаем с планирования

Оптимизация численности персонала относится к числу постоянных, важнейших функций управления персоналом. Чаще всего потребность в оптимизации состава персонала обусловлена несоответствием имеющегося состава кадров стоящим перед ним задачам. Иными словами, она возникает тогда, когда состав персонала в количественном и (или) качественном отношении не отвечает требованиям времени. Между тем из-за изменений ситуации, техники и технологий, целей предприятия и имеющегося состава работников желаемое соответствие бывает очень редко и длится совсем недолго. Поэтому оптимизация состава персонала актуальна для предприятия практически всегда.

Как осуществляется оптимизация состава персонала на пратике?

Исходным звеном оптимизации состава персонала является его планирование. В наши дни без кадрового планирования невозможно сколько-нибудь эффективное управление персоналом. Планирование персонала – это определение целей и мероприятий в области обеспечения организации специалистами, причем оптимального качества и количества, а также их эффективного использования в интересах работодателя и работников. Оно позволяет предусмотреть будущие изменения организации, персонала и внешней среды, заранее определить пути, способы и формы эффективного привлечения сотрудников, оптимизировать использование человеческих, финансовых и других ресурсов, рационально распределять их, сокращать непредвиденные расходы на персонал, обеспечивать экономную, рациональную эксплуатацию всех средств.

Существуют различные виды кадрового планирования: планирование маркетинга персонала, найма и развития персонала, расходов на персонал и др. Центральное место среди них занимает планирование кадрового состава.

Планирование состава персонала

Этот центральный вид планирования представляет собой детальную оценку имеющегося и определение будущего, предполагаемого состава кадров в количественном и качественном отношении, а также его трудового потенциала, организационных возможностей. Во временном отношении планирование состава персонала исходя из существующего состояния кадров далеко выходит за пределы настоящего и служит отправным пунктом для всех расчетов будущих изменений. Оно позволяет выявить специфические качественные характеристики (специальность, компетенция, квалификация), а также количественный состав различных категорий работников: операторов, программистов, руководителей низшего, среднего и высшего звена и т. д.

Планирование состава персонала необходимо для подготовки любых решений в кадровой сфере. Оно является стержнем, становым хребтом всего планирования персонала. На основе информации о наличном состоянии кадров и ожидаемых изменениях разрабатываются и осуществляются практически любые меры по изменению персонала, ведется вся кадровая деятельность. Данный вид планирования дает возможность определять состояние кадрового состава, рационально заполнять рабочие места и использовать сотрудников, учитывать и предусматривать затраты на персонал, принимать решения о сокращении или увеличении численности сотрудников, их обучении и развитии. Иными словами, оно служит основой для учета и планирования любых действий по оптимизации состава персонала.

Исходным, первым звеном процесса оптимизации кадрового состава является определение валовой, общей потребности в персонале, т. е. количества и качества работников, необходимого для реализации стратегических целей, тактических и оперативных задач, а также политики компании в отношении работников. Для того чтобы не простаивали техника и оборудование, чтобы каждое рабочее место было занято сотрудниками, умеющими и желающими работать, и чтобы не было бесконечных «перекуров», необходимо своевременно и четко определять потребность в кадрах. Причем численность и квалификация персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить качественное выполнение работ в определенные сроки с минимальными затратами. Учитывая изменение производственных задач, внешней среды и текучесть кадров, сделать это можно лишь на основе систематического планирования потребности в персонале и разработки программ по ее удовлетворению.

В результате определения потребности в персонале выясняется, сколько сотрудников требуется, какой квалификации, к какому времени и в каких местах для выполнения запланированной организационной задачи в определенной ситуации. Как видно из этого определения, потребность в персонале определяется пятью параметрами:

Количество работников, которые требуются организации. Качество необходимых работников, т. е. их специальность, квалифкационная группа. Время возникновения потребности (когда, к какому времени необходимо найти или сократить работника). При этом следует учитывать и среднее время, необходимое на поиск, отбор, оформление и адаптацию нового работника, а также установленные законом сроки уведомления об увольнении. Место, пространственное расположение подразделения, где возникает потребность в персонале или его сокращении. Ситуация, которая может сложиться ко времени актуализации потребности в персонале и которая отражает состояние внешней среды, внешние условия деятельности компании. Например, суровая снежная зима затрудняет выполнение задачи по перевозке грузов и отгрузке продукции и тем самым увеличивает требуемое количество персонала. Ситуация может отражать и предполагаемые изменения на мировом рынке или рынке труда.

Определение потребности в работниках предполагает выяснение качества и количества персонала, оптимального для выполнения производственных заданий и реализации кадровой политики. Качество и количество планируются в единстве и взаимосвязи, поскольку их носителями выступают конкретные люди, занимающие определенные рабочие места. Первоначально определяются качественные характеристики: категории, профессии, специальности, уровень квалификационных требований к работникам.

Процесс определения потребности в качестве и количестве персонала невозможен без анализа труда (работы, рабочего места, профессиографического анализа труда – часто эти термины употребляются как синонимы*). Анализ работы (рабочего места) – это процедура определения назначения, целей и содержания трудовой деятельности (трудовых процессов), а также требований, предъявляемых к занимающему данную должность работнику. Такие требования в современных компаниях обычно формулируются в форме компетенций, необходимых сотруднику, занимающему данное рабочее место.

Анализ работы – довольно трудоемкая, требующая немалых затрат процедура. Поэтому когда в компании есть необходимая документация и она заслуживает доверия, то потребность в качестве персонала рассчитывается на основе:

профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации рабочего процесса; требований к должностям и рабочим местам, выраженным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации, включающего перечень должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы и содержащей требования по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Анализ рабочего места лежит в основе определения не только качества, но и количества персонала. Одновременно с определением качественной потребности по профессиям, специальностям и другим характеристикам осуществляется расчет численности кадров по каждому качественному показателю. Такой расчет осуществляется в ходе анализа рабочего времени – выяснения необходимых (должных) временных затрат на определенные виды трудовой деятельности. При этом учитываются не только время непосредственного выполнения самой работы (основное время), но и подготовительные и вспомогательные временные затраты. Путем суммирования количественной потребности по отдельным качественным показателям находится общая потребность в персонале.

Итак, на первом этапе процесса оптимизации состава персонала определяется валовая потребность в персонале. Чтобы оптимизировать кадровый состав, необходимо четко представлять, какой персонал мы имеем, какую работу он способен выполнять. Без этого невозможно, в частности, определить, сколько и каких работников нужно сократить или набрать.

Определение трудового потенциала

Вторым этапом технологии оптимизации кадрового состава является диагноз персонала, означающий выяснение организационных компетенций и возможностей работников, т. е. их трудового потенциала. Этот потенциал характеризует производительные, а точнее, организационные, способности сотрудников, которые могут быть реализованы при наличии соответствующих требований и условий.

Трудовой потенциал организации позволяет установить, какие задачи она может планировать, каких деловых (производственных) результатов может достичь, обладая данным составом персонала. Кроме того, руководство компании, зная структуру трудового потенциала, его составляющих и особенно латентного (скрытого) трудового потенциала работников, имеет возможность максимально задействовать трудовые ресурсы компании, например, за счет неиспользуемых в настоящий момент компетенций исполнителей.

Индивидуальные качества работников, имеющие организационную значимость, характеризуются трудовым потенциалом. В специальной литературе для характеристики качеств, выражающих организационные возможности сотрудников, используются термины: «способности», «компетенции», «качества», «черты». В последнее десятилетие трудовой потенциал все чаще определяется в форме компетенций. Как уже отмечалось, компетенции обеспечиваются наличием у работников необходимых личностных качеств, знаний, умений и навыков. Весь персонал организации представляет определенный набор компетенций, необходимых для выполнения ее задач. И с этой точки зрения оптимизация персонала – это планирование оптимального количества и качества компетенций (набора), их приобретения, сохранения и использования организацией.

Устанавливающий трудовой потенциал компании (диагноз персонала) создает информационную базу для всего планирования персонала и, прежде всего, для рационализации и оптимизации потребности в персонале и способов ее покрытия. Результатом диагноза являются уточненный профессиональноквалификационный состав (сколько работников какой квалификации реально трудится в различных подразделениях и в целом на предприятии), а также набор компетенций, дифференцированных по отдельным сотрудникам и подразделениям. Такая информация необходима для оптимизации кадрового состава, поскольку она позволяет определить:

сколько работников какой квалификации реально используется предприятием и ее различными подразделениями; уровень квалификации работников, а также насколько он соответствует требованиям рабочих мест и выполняемой на них работе. При недостатке компетенций необходимо планировать либо соответствующее обучение сотрудников, либо их перемещение на рабочие места с меньшими требованиями, либо освобождение; неиспользованные возможности сотрудников и трудовых коллективов различного уровня. За счет этого можно рационализировать потребность в кадрах и сократить расходы на персонал.

Например, если на предприятии есть работники, хорошо разбирающиеся в программировании, и эта их компетенция не задействована, а компания намечает в начале следующего года создать новые рабочие места, оборудованные станками с числовым программным управлением, то ей выгоднее запланировать не привлечение новых специалистов со стороны, а использование собственных резервов. Возможно, потребуется предусмотреть соответствующие обучающие мероприятия, а также перемещения сотрудников и замещение освобождающихся рабочих мест.

Выяснив общую потребность в кадрах и трудовой потенциал предполагаемого персонала (с учетом изменений, которые можно относительно точно установить к определенному времени на основе планирования выходов на пенсию, средних показателей текучести кадров, профессиональных заболеваний, травматизма и т. п.), целесообразно на основе сопоставления этих показателей разработать план оптимизации кадрового состава. Он включает предполагаемые количественные и качественные изменения в составе персонала, осуществляемые различными способами. Об этих способах речь пойдет в следующий раз.

• Корпоративная культура

Ключевые слова:

1 -1

МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА: ЧЕТЫРЕ ПОДХОДА

М. Колосова

Проект по оптимизации численности всегда представляет собой сложную задачу для HR-специалиста. И сложностей здесь две группы. Первая носит эмоционально-этический характер и связана с тем, что никогда еще оптимизация - читай «сокращение» - численности не была популярным решением ни в среде HR-службы, ни тем более в среде самих сотрудников.

Любые проекты по оптимизации численности встречают серьезное сопротивление, так как результаты данной акции имеют более выраженный бизнес-характер, нежели связанные с гуманистической направленностью работы компании.

Второй сложностью, которая на фоне первой серьезно усугубляет ситуацию, является тот факт, что по вопросам оптимизации численности почти нет пособий, упрощающих эту неприятную для HR-специалиста процедуру. А если говорить о разных вариантах методов расчета оптимальной численности, то здесь нет готовых решений, учитывающих специфику работы компании, ее численность, характер управления, глубину проработанности бизнес-процессов и другие аспекты, так серьезно отличающие один бизнес от другого.

Данная статья призвана восполнить недостаток практических методов расчета оптимальной численности сотрудников, предлагая 4 метода, практика использования которых оказалась успешной в разных бизнес-ситуациях.

1. Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах

Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

Суть метода заключается в том, что:

• зная перечень бизнес процессов,
• зная (оценив) вклад каждого подразделения,
• определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы,
• можно определить профессиональные компетенции,необходимые подразделению для выполнения (квалификацию сотрудников),
• и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.
  

Таким образом, становится понятной необходимая численность персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах.

Дополнительно этот метод дает потом возможность решить вопросы оптимизации организационной структуры и должностных инструкций под бизнес-процессы и их потребности.

Плюсы данной системы расчета численности Система позволяет рассчитывать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов. При их изменении или применении к другим бизнес-процессам происходит простой пересчет.

Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.

Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию.

Интервью с HR-департаментом или руководителями департаментов для определения структуры работы отделов. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.

2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса

Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:

1. Технические виды работ;
2. Административные виды работ;
3. Аналитические виды работ;
4. Управленческие виды работ.

Например, структура работы директора логистики в производственно-торговой металлургической компании может иметь такой вид:

Из диаграммы видно, что в его работе присутствуют только 3 вида работы.

Видны их доли, и, следовательно, можно абсолютно точно определить ее «стоимость», то есть какова должна быть оплата работы такого сотрудника.

Однако компетенции сотрудников могут не соответствовать структуре выполняемой ими работы. Так, если для выполнения данной работы сотрудник использует на этой должности следующие компетенции, видные на графике, то работа: - не будет выполняться эффективно;
- структура дохода не будет соответствовать используемым сотрудником навыкам.

То есть сотрудник и компания не будут удовлетворены друг другом.

Суть данного расчета численности заключается в:

1. Определении структуры работы каждой должности;
2. Определении структуры используемых компетенций на каждой должности;
3. Приведении в соответствие структуры компетенций структуре работы.

Например, если многие сотрудники используют дорогие для компании управленческие компетенции (постоянно принимают те или иные решения заново) или аналитические (заново анализируют каждый раз по-разному поступающую информацию) компетенции, то, возможно, оптимизация заключается в привлечении более компетентных и дорогих руководителей и сотрудников аналитических отделов, что приведет к массовому снижению стоимости работы тех, кто будет, используя недорогие административные и технические компетенции, выполнять разработанные управленцами и аналитиками распоряжения и инструкции.

В результате сокращение численности и оптимизация затрат на ФОТ связаны с решениями, позволяющими более рентабельно использовать кадровый ресурс.

Данная система расчета позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение ФОТ при сохранении продуктивности работы.

Минусы данной системы расчета

1. Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).

2. Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.

3. Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.

4. Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1. Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально.

2. Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).

3. Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании.

Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года.

Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться.

Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).

Суть данного метода заключается в том, что:

1. Определяются (выявляются, формулируются) стратегеобразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются целевые и индикаторные индексы;

2. Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании. В результате рассчитывается общая для вклада каждого подразделения во все ключевые цели;

3. На основании вклада подразделений в достижение стратегеобразуюих целей и ключевых компетенций, необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).

Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.

Плюсы данной системы расчета численности

• Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.
• Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.
• Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.
• Формула расчета понятна сотрудникам.

Минусы данной системы расчета

• Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.
• Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.
• Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1. Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами.
2. При необходимости - проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению.
3. При необходимости - дополнительное анкетирование линейных руководителей.
4. Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы.

Не всегда регламентированные бизнес-процессы позволяют оптимизировать управление компанией, принадлежащей к холдингу. Сложности, в том числе с численностью персонала, наступают тогда, когда регламенты бизнес-процессов могут соблюдаться, но входы в бизнес-процессы не соответствуют плановым и зависят от работы других подразделений, на которые не распространяются регламенты и управление данной структурой. Например, когда подразделение подчинено задачам реализации продукции, но самоналичие продукции на складе в соответствующем объеме, ассортименте, в соответствии со сроками и т. д. не может быть спланировано достаточно точно.

При этом персонал, работающий в подразделении, должен в рамках существующих процессов максимально эффективно осуществлять свою деятельность.

В данном случае процесс оптимизации численности должен опираться на расчет существующей вариативности при неопределенных входах и жестко заданных показателях на выходе бизнес-процессов.

Суть данного метода

Метод основан на:

• Выявлении всех факторов, которые влияют на вариативность процесса и конечный результат;
• Определении границ вариаций по каждому параметру;
• Определении веса параметра с точки зрения простоты реализации продукции при его отклонении;
• Определении производительности труда при разном сочетании возможных вариаций и разном соответствии (в %) текущих процессов или продукции нормальной, соответствующей заказам;
• Определении производительности труда сотрудников разной категории при разных отклонениях, вариациях ключевых параметров.

В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям). То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет опираться на такие показатели, как:

1. План выпуска;
2. Процент несоответствия реально поступившей продукции плановой продукции;
3. Процент продукции, соответствующей полностью;
4. Критерии, определяющие несоответствие, их влияние на срок реализации и процент отклонений от них в реальном процессе;
5. Срок реализации при разном проценте соответствия сотрудниками с разной компетентностью;
6. Другие (внутренние) факторы, влияющие на производительность труда.

Плюсы данной системы расчета численности

• Данная система расчета численности идеальна в ситуации, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности.
• Такая система подходит в первую очередь для структур, занимающихся реализацией продукции, поступления и параметры которой не всегда можно четко контролировать, а также для производственных структур, испытывающих высокую зависимость от поставок сырья и его параметров.
• Данная система оценки может быть использована для расчета численности даже при перепрофилировании бизнес-структуры, так как учитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность труда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность.

Минусы данной системы расчета

• Данная система расчета опирается на значительное количество переменных, сбор которых на начальном этапе выполнения проекта требует временных затрат от внутренних служб, в первую очередь от отдела аналитики.
  
• Данный расчет требует мониторинга данных параметров.
• Составление формулы расчета на основании полученных вариаций и оценки их веса является сложной аналитической процедурой и требует от тех, кто этим занимается, комплексного видения ситуации системного мышления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

• Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных.

Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях.

• Предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры.

Существует распространенное заблуждение, что все в жизни сводится ко времени. Ежедневно мы используем такие фразы:

«Если бы у меня было больше времени»
«Мне нужно еще несколько минут»
«Пара часов работы — только и всего»

Мы верим, что всего можно было бы достигнуть, будь у нас немного больше времени. Ошибочно полагаем, что все дело в его количестве, но наш рабочий день уже и так слишком длинный. Как все успевать и при этом не «сгореть на работе» — читайте в нашей сегодняшней статье.

Оковы свободы

С самого детства нас убеждают в важности распорядка дня, основанного на времени. Школьный день длится 8 часов, а структура урока подчиняется времени, а не тому, сколько должно быть изучено. Нас учат, что важнее уложиться в нужное время, чем закончить работу.

Однако сейчас мы все сильнее отходим от этой общепринятой практики. Все больше людей работает удаленно, частично, по контракту или вахтовым методом. Восьмичасовой рабочий день исчезает, но тот ли это отказ от временных рамок, на который мы так надеялись?

Свобода выполнять свои профессиональные обязанности где и когда угодно дает нам возможность работать по любому удобному графику. Это означает, что мы можем уложиться в короткие сроки или потратить на задачи массу времени — главное, чтобы работа была выполнена. Тем не менее исследования доказывают, что те, кому график позволяет работать меньше, в итоге трудятся значительно дольше.

Исследование, посвященное рабочему времени и продуктивности, проведенное Международной Организацией Труда, показало, что среднестатистический рабочий со свободным графиком работает 54 часа в неделю, а тот, кто подчиняется жесткому расписанию, всего 37. Эти 17 дополнительных часов являются следствием «свободы» устанавливать свой собственный график, но что еще хуже — эти часы не влияют на качество и продуктивность работы.

Когда Организация экономического сотрудничества и развития изучила влияние продолжительности работы на производительность в 18 европейских странах на протяжении 60-летнего периода, было обнаружено, что производительность в час при увеличении длительности рабочего времени всегда уменьшается. К тому же было замечено, что и результат ухудшается пропорционально росту рабочего времени.

После определенного момента все становится только хуже, ведь на следующий день часы будут потрачены на то, чтобы найти и исправить сделанные накануне ошибки.

Почему так получается?

Всем нам знакома ситуация, когда чувствуя сильную усталость и умственное истощение, мы продолжаем выполнять работу — просто для того, чтобы на свежую голову переделать большую ее часть. Возможно, это гордость или чувство ответственности, хотя более правильным кажется закон Паркинсона: «Работа занимает ровно столько времени, сколько на нее отведено».

Этот «закон» озвучил Сирил Норткот Паркинсон в рамках юмористического очерка в журнале «Экономист». Паркинсон приводит такой пример:

«Пожилая леди с массой свободного времени может потратить целый день на написание и отправление открытки своей племяннице в Богнор-Регис. Один час будет потрачен на поиски открытки, второй — на поиски очков, полчаса — на попытки вспомнить адрес, час с четвертью на написание и двадцать минут на то, чтобы решить — брать ли с собой зонт, чтобы дойти до почтового ящика на соседней улице. Вся работа, которая у занятого человека заняла бы не более трех минут, может заставить другого упасть замертво после целого дня сомнений, тревог и тяжелого труда».

Чем больше времени мы отводим на выполнение задания, тем больше времени мы на него тратим, а чем больше времени мы тратим, тем хуже в итоге выполняем само задание. Невозможно работать в полную силу в течение нескольких часов подряд. Мотивация, сила воли и сосредоточенность — это ограниченные ресурсы, которые надо использовать экономно в течение дня. Трата большего количества времени только убивает мотивацию и делает выполненную работу хуже.

Итак, если работать меньше, то можно показать высокую продуктивность?

Часто кажется, что у нас нет достаточно времени на встречи с друзьями, поддерживание отношений и все те вещи, которые делают нас счастливыми.

Даже учитывая, что отношения с семьей и друзьями — это основополагающие ценности, эта проблема все же является актуальной для большинства.

Возможность меньше работать дает время на общение и все те вещи, которые нужны для личного благополучия. Звучит безупречно, не так ли? Уделяйте меньше времени работе, и у вас будет больше времени на досуг и встречи с теми, кого вы любите.

Однако это не так.

Исследование Кристобаля Янга и Шаюна Лима из Стенфордского Университета показало, что из 500 000 рабочих у большинства уровень счастья зависит от продолжительности рабочей недели. Мы чувствуем себя абсолютно счастливыми в выходные и наименее довольными в понедельник и вторник. Очевидно, не так ли?

Удивительно, что та же тенденция существует и среди безработных: даже те, кому не нужно было присутствовать на рабочем месте в течение недели, все равно в будни чувствовали себя менее счастливыми. Янг и Лим связывают это с тем, что общение с другими людьми является более важным для нашего благополучия, чем просто свободное время: вы не получите полного удовольствия от выходного дня, если потратите день только на себя.

Уделяйте время только той работе, которая важна

Итак, мы не станем работать лучше, если потратим больше времени на работу, и мы не станем счастливее, если получим больше свободного времени.

Сфокусироваться на продуктивности, а не на конечном результате — вот наша цель.

Оправдывая работу затраченными ресурсами и временем, мы попадаем в ловушку: например, «Я потратил 60 часов/4 месяца/8 лет на это. Я заслужил успех».

Современная поговорка гласит, что дело не во времени, а в самой работе. Для многих удаленных сотрудников или тех, кто работает по гибкому графику, это означает выполнение любой ценой, но радоваться энному количеству затраченного времени вместо гораздо большего количества просто смешно. Если мы будем думать только о том, что сделано, не думая о том, как много времени потрачено на задание и какова продуктивность его выполнения, мы не увидим полной картины.

Как объясняет Линн Ву из Уортонской школы бизнеса, измерять продуктивность работы в ее результатах — бессмысленно. Продуктивность — это не только то, что сделано, но и то, как эффективно вы работали над заданием.

Недавнее исследование Джулиана Биркиншоу из Лондонской школы бизнеса показало, что большинство работников умственного труда — инженеров, писателей и тех, кто «думает, чтобы жить» — тратит в среднем 41% времени на работу, которую легко могли бы сделать другие.

Мы инстинктивно держимся за задания, которые делают нас «занятыми» (а значит, важными). Мы хорошо себя чувствуем, когда наш график расписан по минутам и приходится ждать, что вот-вот станет легче и появится время на наши жизненные потребности. Как ни парадоксально, все мы хотим больше свободного времени и при этом держимся за вещи, которые его отнимают.

Стремление работать более эффективно очень сложно отследить. Инвестирование в навыки, планирование или обучение других для того, чтобы освободиться самому, освобождают время для действительно важной работы — не просто для дел, которые делают нас «занятыми».

Переосмысление работы и жизни

Во всех аспектах жизни — как рабочих, так и личных — дело не в количестве времени. Мы никак не можем на это повлиять: не существует способа добавить часов в сутки. При этом комплексный эффект долгих рабочих дней и бессонных ночей заключается в том, что вы почти всегда показываете плохие результаты.

Дело в качестве, эффективности, умении определить, сколько времени потратить на работу и решить, как эффективнее использовать это время. Когда мы думаем так, мы перестаем воспринимать время как единицу измерения своего дня.

Существует несколько способов решить, как более продуктивно распорядиться своим временем — каждый из них может использоваться как индикатор вашей эффективности.

1. Планируйте задания, а не время

В своем эссе Пол Грэхем предполагает, что единицей измерения времени таких специалистов как писателей и программистов является как минимум половина дня, а не часовые или получасовые интервалы стандартного расписания.

Работа получается лучше всего тогда, когда она не требует соблюдения жестких дедлайнов и графиков. Чтение, сочинительство, редактура — все эти занятия получаются лучше, если не приходится растягивать время или, наоборот, спешить, чтобы уложиться в сроки.

Работа на результат дает ощущение успешности и помогает ответить на вопрос, эффективно ли вы работаете.

2. Когда смысл найден, продолжайте работать

Мотивация и энергия — ограниченные ресурсы, их растрачивание впустую сводит к нулю наши шансы и делает работу бессмысленной.

Эксперименты доктора Стила, посвященные мотивации и прокрастинации, показали, что значимость — самый важный аспект для поддержания мотивации. Когда выполняемая работа кажется нам важной, мы наиболее мотивированы на ее завершение. Так зачем же останавливаться? Встречи можно и перенести, а рабочий азарт не так просто восстановить.

3. Станьте лучше, быстрее, сильнее

Как сказал Генри Дэвид Торо, «Быть занятым недостаточно: таковыми бывают и муравьи. Вопрос в том, чем ты занят».

Необходимо учиться ежедневно сосредотачиваться на чем-то значительном, это позволит нам чувствовать себя состоявшимися.

Не стоит ходить на работу просто для того, чтобы отсидеть рабочий день и похвалить себя — сфокусируйтесь на том, чтобы выполнять свою работу и чувствовать удовлетворение от этого, и только после этого уходите.

Мы можем изменить то, как мы работаем, только если мы изменим свое мышление.

4. Просите помощи

Часто мы настолько погружаемся в работу, что забываем о возможности попросить помощи. Особенно в небольших компаниях, где кажется, что каждый сотрудник загружен работой по-максимуму, сама идея прервать чей-то рабочий процесс своей просьбой кажется странной.

Однако от одного маленького вопроса или коротенькой беседы может зависеть, потратите ли вы на задание 5 минут или целый час.

Используйте знания окружающих вас людей таким образом, чтобы вы вместе могли работать эффективно.

Вместо заключения

Вам не нужно больше времени — вам нужно время, потраченное с умом.
Это приходит только с пониманием, что долгие часы, затраченные на работу, не делают ее хорошей.

Как четко подметил Сет Годин: «Вам не нужно больше времени… вам просто нужно научиться принимать правильные решения». Время — это почти всегда вопрос качества, а не количества, поэтому определяйте цели и достигайте их.

4.4. Планирование изменений состава персонала

Внутренние факторы влияния представляют собой мероприятия, которые проводятся на предприятии воздействуют на производственные планы и планы по сбыту продукции, например:

Тема 4. Концепции, принципы и критерии эффективного отбора персонала

4.1. Алгоритм Профессионального отбора в современной организации

4.2. Концепции найма.

4.4. Принципы профотбора

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности.

2 Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно же­стких требований, которые выставляет вакантная должность.

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъектив­ных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеж­дений.

Тема 5. Реализация алгоритма и методы подбора и отбора кандидатов в организацию.

5.1. Требования к кандидату на занятие вакантного рабочего места

Первый пункт контроля – Метод ключевых вопросов

5.2. Привлечение (подбор) кандидатов

5.2. Отбор персонала в организацию

5.3. Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов.

5.3.1. Виды установочного собеседования

5.3.2. Подготовка и проведение установочного собеседования

5.4. Справки о кандидате.

5.5. Собеседование с линейным руководителем.

5.6. Выбор кандидата и предложение.

5.7. Интеграция новых сотрудников в организацию.

5.6. Оптимизация численности сотрудников.

5.6. Оптимизация численности сотрудников.

Оптимизация численности персонала - в использовании процессов планирования для установления и своевременного или опережающего уменьшения излишков персонала. Уменьшение излишков персонала в основном регулируется на основе экономических и социальных целей. Именно социальные цели обратно влияют на эффективность деятельности предприятия и часто вынуждают руководство предприятия к компромиссам и уравновешиванию целей.

Возможны два пути:

Реактивное планирование (планирование высвобождения персонала от достигнутого) заканчивается неизбежным увольнением, так как не предусматривает никаких плановых подготовительных мероприятий.

Опережающее высвобождение персонала – при помощи прогнозов по высвобождению персонала и планирования альтернативного применения сотрудников менеджеры пытаются избежать излишков рабочей силы и вообще увольнений. Здесь больше издержек, но такая форма оптимизации – своеобразный буфер, который позволяет выровнять социальную напряженность.

Планирование высвобождения персонала приобретает все большее значение, особенно в период экономической стагнации или кризиса. Планирование высвобождения персонала имеет две основные задачи , которые возникают, когда появляется излишек рабочей силы на предприятии по сравнению с потребностью в ней.

1. Определить причины образования излишка рабочей силы . Все подразделения проверяются, чтобы определить в каком из них возник излишек рабочей силы. На основе полученных результатов вносятся корректировки в процессы планирования численности и занятости персонала предприятия.

Провести оптимизацию численности :

Сначала должны быть намечены мероприятия, при проведении которых не уменьшится количество персонала (например, снижение сверхурочных рабочих часов, внутренние преобразования, или прекращение приема на работу).

Лишь на втором этапе проводится сокращение численности сотрудников. Причем преимущество должны иметь те мероприятия, при проведении которых сотрудники покидают предприятие добровольно (например, досрочная отправка на пенсию с оплатой полной пенсии, компенсационные платежи, увольнение по собственному желанию при содействии организации в поиске нового места работы).

И только в самую последнюю очередь должны проводиться мероприятия по увольнению сотрудников, диапазон которых очень четко ограничен трудовым законодательством и тарифным договором.

Менеджерам организации необходимо разработать программу увольнений . При разработке и реализации этой программы сотрудникам отдела человеческих ресурсов необходимо :

а) обеспечить соблюдение трудового законодательства. В случае несоблюдения законодательства организация может понести значительные финансовые издержки, а ее репутации будет нанесен существенный ущерб;

б) разработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению. Такими критериями могут являться (в дополнение к факту ликвидации рабочего места) стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;

в) организовать коммуникационную кампанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию;

г) оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретные размеры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием компании, традициями.

Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, отделу человеческих ресурсов необходимо поддерживать базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению. В случае появления потребности в дополнительной рабочей силе эти люди должны стать первыми кандидатами для приема на работу - они знают организацию, в их развитие организация вложила существенные средства, их опыт и квалификация могут прекрасно послужить ей в будущем.

Причины высвобождения персонала на предприятии многосторонни, и связаны с другими областями деятельности самого предприятия, так и с состоянием внешней среды предприятия. Важнейшими из них являются:

прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия,

продолжительный спад занятости сотрудников,

характерные для всей отрасли процесс свертывания производства,

наличие незаменяемых ресурсов, а также ограниченный или безграничный дефицит капитала,

новое техническое развитие,

изменение требований к рабочим местам,

изменения организационной структуры,

сезонные виды работ.

Основные проблемы оптимизации численности персонала:

Контекст планирования – необходима интеграция планирования высвобождения персонала в производственное и финансовое планирование, планирование сбыта, найма и инвестиций.

Прогнозирование и подверженность планированию причин высвобождения – эти факторы зависят от численности и состава персонала.

Альтернативы по применению персонала – перемена рабочего места внутри предприятия, отказ от принятия на работу новых сотрудников, добровольные увольнения, разработка новых правил работы здесь определяющим будет умение вести учет затрат и финансовое планирование.

Причины преимущественного использования опережающего планирования:

Персонал – решающий фактор успеха, он должен использоваться длительное время и на него привлекаются большие капиталовложения.

Из-за высокой механизации и автоматизации, особенно в области сборочного производства, снизилась степень гибкости предприятий – планирование от достигнутого в таких условиях неэффективно, опережающее планирование становится все более необходимым.

Развитие законов и правовое регулирование сферы управления трудовым коллективом например, запрещено необоснованное увольнение) требуют опережающего планирования.

Требования к сотрудникам возрастают при каждом внедрении новой технологии, причем не каждый сотрудник обладает необходимым потенциалом – для таких сотрудников необходима альтернативная занятость.

Постоянная смена сотрудников неблагоприятно влияет на набор персонала – политика «найма и увольнений» очень быстро становится известной на рынке труда.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Что такое потребность организации в персонале? Какие факторы влияют на формирование потребностей в персонале?

Что такое процесс подбора персонала? Какова роль отдела человеческих ресурсов и руководителей подразделений в этом процессе?

Какие методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности вам известны? Охарактеризуйте источники потенциальных кадров для организации.

Что такое первичный отбор (отбор из числа претендентов)? Виды отбора, преимущества и недостатки.

Основные этапы собеседования по отбору персонала. Виды собеседований.

Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию?

Как добиться сокращения численности организации, не прибегая к увольнениям? Каковы условия проведения успешной кампании по сокращению работников?

Основные принципы подбора персонала в организацию.

Концепции подбора персонала.

Источники персонала для современной организации. Специфика внутреннего и внешнего найма.